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基于SPA商業模式分析的Zara企業價值創造研究

 【基金項目】   國家社科基金資助項目“環境規制、技術創新、產業結構”三位一體的綠色轉型機制研究”(項目編號:15CJY035);黑龍江省教育科學規劃課題(項目編號:15CJY035GBD1317096);黑龍江省哲學社會科學研究規劃項目(項目編號:15CJY03518JYB155、18EDE502、18GLD298);黑龍江省普通本科高等學校青年創新人才項目(項目編號:15CJY035UNPYSCT-2017145);黑龍江省省屬高等學;究蒲袠I務費基礎研究項目(項目編號:15CJY0352017-KYYWF-0508)。

 

 

張倩(副教授/博士后)郝程程(黑龍江科技大學管理學院 黑龍江哈爾濱 150022)

 

【摘要】  SPA模式是在傳統“橫向一體化”和“縱向一體化”的基礎上創新而成的一種新型商業模式。文章首先基于價值主張、客戶細分、關鍵業務、客戶關系、重要伙伴、核心資源、渠道通路、成本結構、收入來源九要素視角對西班牙Zara公司商業模式進行分析;其次,總結歸納Zara實現價值創造的關鍵因素——快速響應,并從三個維度對快速響應得以實現的原因進行剖析;最后,針對Zara的未來發展提出進一步提升企業價值的對策,對整個快時尚服裝行業具有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】   SPA模式;創新;商業模式;企業價值

【中圖分類號】  F275  文獻標識碼】  A  【文章編號】  1002-5812202012-0057-04

 

 

 

一、引言

商業模式是用以描述企業如何進行價值創造、價值傳遞和價值獲取的方式。在市場競爭如此激烈的大環境下,企業傳統的差異化或是低成本的策略都難以突破企業成長的瓶頸,企業間的競爭已然演化為商業模式的競爭。當今,創新的商業模式正在挑戰陳舊的模式,而舊的模式也將在脫胎換骨后完成重塑。

Zara創建于1975年,是西班牙Inditex旗下的子公司,在全球87個國家設立的服裝連鎖店超過兩千家。獨特的SPA商業模式即自有品牌專業零售商經營模式(Specialty Retailer of Private Label Apparel)對Zara的價值提升發揮了很大作用,其全新價值組成模式表現在三方面。其一,零售終端是其商業模式的核心推動力,終端銷售創造了收入,針對消費需求的剖析從根本上決定了SPA模式中企業對上游資源的整合力度。其二,利潤來自于對過程的把控,由消費信息整合、信息技術系統、物流配送、柔性生產組織、生產外包、門店陳列等多方面共同作用而成。過程控制的高效性提升了SPA模式中零售終端的延展力,一個良性可循環的商業模式由此形成。其三,依賴于信息技術及其他輔助系統實現消費信息的傳輸,實現設計、生產、零售等供應鏈各個環節的價值轉換,即通過“軟交換”能力實現多個產業價值鏈的對接。西班牙Zara公司的商業模式充分展現了SPA的優勢。

二、Zara獨特的商業模式——SPA模式

國內外學者均從不同角度對商業模式的定義進行了探究,目前學術界的爭議主要體現在兩個方面,商業模式的構成要素及學者對不同組織現象的關注點,但多數研究都圍繞“價值”一詞開展,其中最為管理學界廣泛接受的是Osterwalder等在2005年發表的《厘清商業模式:這個概念的起源、現狀和未來》一文中所給出的定義:“商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯,它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素。”綜合各種概念的共性,Osterwalder等提出九要素參考模型,又名商業模式畫布,其被視為商業模式分析和創新的工具與方法。本文將從該視角對Zara獨特的SPA商業模式進行探究。

(一)價值主張。價值主張即企業為客戶提供怎樣的產品和服務。Zara擁有其獨特的品牌之道,在傳統的頂級與大眾服飾間另辟蹊徑,創建了快時尚模式,向消費者傳遞“買得起、快速、時尚”的價值主張。

1.買得起。與同等時尚的高級品牌服飾相比,Zara單品的性價比極高,這也是快時尚服裝品牌最為突出的競爭優勢。消費者能夠以“三級的價格”購買到“一級的設計,二級的品質”,真正實現T臺時尚走進大眾生活。

2.快速。Zara首創了服裝零售市場上快速響應的理念,采用垂直一體化模式,將快速的理念貫穿于設計、生產、銷售、更新等各大環節,強調以最快的速度響應市場需求。強大的供應鏈系統是對需求做出快速響應的保障,也是SPA商業模式的根基。Zara在極大程度上縮短設計到成品上架的前導時間,存貨周轉率年均12次,高出同行業其他品牌3至4倍。見圖1。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.時尚。Zara在設計過程中重視關注消費者心理的同時,還善于捕捉潮流趨勢,以幫助消費者緊跟潮流為理念,快速設計歐洲流行款式服裝,滿足與眾不同的個性化消費需求。

(二)客戶細分。客戶細分即企業為哪些群體創造價值。目標市場上,Zara在如此龐雜的潛在消費群體中,選擇以“快速變化的時尚服飾”為目標,原因在于此類服裝消費者的喜好會隨著季節的交替和時間的推移產生快速變化,消費行為具有多次重復的特點,對于品質要求相對較低,更加追求時尚新穎的款式,而這類消費需求尚未得到充分滿足,潛在市場巨大。

目標群體上,Zara定位于20至35歲間的年輕群體,原因在于該年齡段的群體時尚感強但尚不具備購買頂級服飾的能力,喜歡多變的服裝款式,也由于社會特征需要多樣化的服裝,該年齡段的消費群體也在時尚文化和生活方式上呈現趨同的走勢,這使得Zara能在不同國家實現商業模式的快速復制,而兒童消費者的服飾大多由其父母決定,因此側重發展中青年與兒童服裝。

(三)關鍵業務。關鍵業務即為實現價值主張,企業需要去做哪些事情。Zara的業務涉及整個供應鏈的管理,是一種從商品設計、制造到銷售全面整合的垂直一體化模式。Zara一直秉承“倒過來”的設計理念,經營核心是實體店鋪,通過門店探尋消費者需求,通過滿足需求實現價值創造,從而搶占市場份額,是以客戶為驅動的商業模式創新。這種SPA的模式有效地連接了消費者和供應商,力求從根本上滿足消費者需求,通過供貨方法及供應鏈流程的革新,實現對市場的快速反應。

(四)客戶關系。客戶關系即每個細分客戶希望企業與他們建立和維持何種聯系。Zara的經營理念一直以客戶需求為導向,不僅著眼于產品本身,更強調其服務的質量,真正做到將顧客體驗融入至每處細節,抓住核心用戶。隨著互聯網和移動互聯網的發展,還通過社交媒體與品牌溝通同客戶保持聯系。Zara將實體店形象和消費者口碑視為最重要的宣傳廣告,通過零售終端實體店接觸顧客,在裝修及陳列上也不同于其他快時尚品牌,空間大擺設小,款式多數量少,類似于高級時裝店的風格,為顧客帶來高級的購物體驗。

(五)重要伙伴。重要伙伴即與哪些企業存在合作關系,合作的起因又是什么。Zara的合作伙伴貫穿于供應鏈的始終,通過與供應商的合作獲取生產所需的原材料,與外包生產商的合作實現了多種、少量、快速的生產,物流的速度也因與飛機租賃商的合作而得以提升,網絡媒體的加入更使得企業與客戶建立了愈加緊密的聯系。

(六)核心資源。核心資源即企業為開展業務實現價值主張所需的資源,這里的資源既包括有形資源也包含無形資源。Zara旗下擁有400多名專業設計師,也被稱為“時尚觀察員”,他們經常穿梭于時裝周及各種時尚場所,以觀察和總結最新的設計理念和時尚風向,進而仿真地推出高時尚感的單品。杰出的供應鏈全程管理能力是其最為核心的資源,采用集中化的設計與生產,從設計到終端銷售僅需10至15天,不借助任何外部力量,牢牢掌控供應鏈全程,將高檔時裝低價、快速地推向市場。Zara的供應鏈管理能夠實現信息的快速流通,直接從消費者傳遞到服裝設計師及生產管理者處,甚至可以對原材料及產品在運行過程中的每一個環節進行實時監控。同時,對供應鏈的控制使它能夠設定產品和信息的流動速度,從而保證一個快速且可預見的運行節奏。

(七)渠道通路。渠道通路即企業通過何種渠道接觸到細分客戶并向其傳遞價值。Zara采用了非傳統的營銷手段,將注意力集中在實體店鋪的選址和裝修上,多選在高檔的商業中心和繁華的交通樞紐地帶,巨大的建筑外觀通過設計形成鮮明的品牌形象,是企業最為純天然的廣告宣傳,直接為顧客帶來視覺上的沖擊。Zara所推崇的暫時斷貨策略,滿足了人們對于獨特而非產品本身的心理需求,這種顛覆性的改變也正因此逐漸變成了企業“絕無僅有”的品牌代言人。2018年,Zara首家概念店落地上海,以“時至未來”為主題,在店鋪設置和建筑設計上都有較大程度的升級,3D試衣鏡、自助結賬柜臺、金屬傳送帶等多種科技手段的運用,處處傳達一種時尚高端的品牌形象,為客戶帶來全新的購物體驗。

(八)成本結構。成本結構即企業當前商業模式中所包含的成本構成要素有哪些。Zara除設計研發、店鋪管理費用的投入外,注重地標式建筑店面及物流的投資。選址多為地理位置優越且具有代表性的地段,為了追求速度,遠程都選擇空運的方式,而摒棄傳統的貨船運輸,這也造就了高昂的物流成本。如此高成本的條件下,Zara的毛利潤和凈利潤依然與H&M等其他快時尚品牌相當,原因可歸結于以下幾點:

1.廣告宣傳方面。Zara幾乎沒有廣告促銷活動,更傾向于將盈利用來開設更多的實體店鋪,采用以城市中心為起點,逐漸延伸至中小城鎮的市場開辟策略,在沒有任何廣告宣傳的情況下使品牌輻射至世界各地。營銷費用只占總成本的0.3%左右,而同類品牌則約占3.5%。

2.產品設計方面。Zara主張模仿而非創新。據悉,Zara每年向頂級時裝品牌繳納的罰金竟高達千萬歐元。經過成本效益的權衡,仍堅持該種模式的舉動就足以印證了模仿所帶來的巨大利潤。Zara為此創建了一支包含設計、市場、采購在內的高達200余人的商務團隊,“時尚觀察員們”被派往全球各地探尋最新的潮流動向,大規模壓縮了服裝的設計成本。

3.倉儲物流方面。Zara采用的垂直整合的供應鏈管理體系,以西班牙為主要場所構建“歐洲制造”配送中心,向世界各地的實體店運輸產品,1日內運往歐洲各分店,3日內運往亞洲各店,實現倉儲時間短、物流速度快的發展模式。前導期僅為15天,單在倉儲這一環節就比同類服裝企業的成本低近70%。

4.信息技術方面。Zara采用信息通訊技術咨詢聯絡系統,該系統高度整合供應鏈,通過壓縮流程時間縮減了信息成本。

(九)收入來源。收入來源即企業如何獲取收入,每項收入占總體的比重又為多少。據2018年集團的業績報告顯示,Zara作為Inditex的核心品牌,盡管門店數量僅占Inditex集團總數的1/3,但其銷售額占總體的比重卻超過2/3,收入主要來源于線上線下的產品銷售,無疑成為Inditex集團的中堅力量。

經上述探究,Zara獨特的SPA商業模式的畫布如圖2所示。

三、Zara實現價值創造的關鍵要素

Zara實現價值創造的關鍵在于以快速響應的經營理念為核心,以供應鏈全程管理為基礎的商業模式系統創新。通過快速響應與時尚保持同步,通過限制單品數量人為制造短缺,通過多品種戰略使品牌保持新鮮感,充分彰顯了長尾商業模式的特點。Zara縮減其生產和零售環節,將供應商、實體店面、消費者集成于業務流程中,極大降低了交易成本,形成主要的競爭優勢。

(一)對供應鏈全程資源的掌控是快速響應的原動力。Zara一手觸及商品的生產,一手感知消費者的需求,觸角能延伸至供應鏈的各個環節,對市場需求實現快速響應。Zara坐擁3個物流中心、自有工廠22家,自有產品高達50%,其余商品來自400多家供應商,遍及亞歐兩洲,七成生產于歐洲,主要位于葡萄牙和西班牙。地理位置的優越使供應商能夠對Zara的需求實現快速響應,也由于需求量大且較為穩定,受到了所有供應商的青睞,使其具有很強的議價能力。

(二)高成本高收益的成本策略是快速響應的推動力。Zara采用“高成本高收益”的策略來制約速度與成本間的差異。其一,所有流水線式的剪裁工作全部委托給當地的代加工廠,盡可能地降低勞動力成本。其二,廣告投入約占其銷售總額的0.3%,而行業內的平均占比約為3.5%,Zara更多的是憑借優越的門店選址、獨特的櫥窗設計以及個性化的店內展示來獲取客流量。其三,Zara限制了每款單品的供應量,加之店內不斷推陳出新的經營戰略,使其都能盡量以全價出售產品,折扣成本大規模降低。其四,Zara的設計力求追逐時尚而非創造時尚,Inditex集團始終在不斷縮減首席設計師的數量,以降低產品研發及設計上的風險和成本。其五,Zara的產品設計從早期接受階段開始介入,并開始小范圍生產,而后在早期大眾階段開始迅速生產、迅速銷售并快速推出市場,如圖3所示,以產品快速流轉的高收益來平衡供應鏈的高成本。

(三)卓越的信息共享技術是快速響應的支撐力。Zara幾乎可以完全掌控全球實體店鋪的網絡,自身擁有強大的POS系統,是店鋪能夠使業績數據持久化并將其同步至總部的技術支撐。Zara的技術方案是自內而外的,由企業目標決定信息系統的運用,而非從外界獲知企業需要什么?焖夙憫倪\作模式得益于信息的共享:其一,Zara通過從時裝秀收集的信息以及從各門店反饋的銷售報告,總結分析當下的流行元素。其二,設計師根據數據信息在現有的基礎上修改、組合、設計流行款式。其三,商務團隊根據數據庫中的信息決定使用何種材質、顏色、生產的數量。其四,物流配送部門根據數據庫中記錄線下門店的訂單,每周二、周六至少配貨兩次。其五,實體店通過系統將信息分類后傳輸到上級的數據庫,形成信息共享閉環。Zara在信息共享方面的成就,為快速響應的實現提供技術支撐。如圖4所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

四、基于商業模式創新轉型的Zara企業價值創造能力提升對策

企業價值創造的實現依附于商業模式,鑒于此,Zara亟需依托商業模式的創新進一步驅動企業價值創造,本文以商業模式創新為切入點,針對Zara價值創造能力給予提升對策。

(一)深化線上銷售渠道。Zara的營業收入主要來源于線下銷售,公司采取“洋蔥圈”的模式進行區域擴張,有別于傳統企業“點對點”的擴張方式,短期在同一區域獲得集中市場占有率的同時,也會對企業的價值提升有所限制。據悉,Zara多數門店實行租賃模式,從其母公司遞交給西班牙證券交易所中的數據可以看出,2018年租賃費用同比增長1.4%至23.92億歐元,約合人民幣180億元,占比達收入的10%。消費者的購物習慣已然轉變,線上成為未來的發展趨勢,以合理的節奏擴張,有規劃的關閉冗余門店,積極拓展線上銷售渠道,適當提高優惠力度與營銷成本,才更有益于品牌的長期發展。

(二)貫徹價值共享理念。商業模式創新強調利益相關的各方將自身核心資源或能力嵌入價值網絡,在現實世界與數字世界加速融合的時代,不借助外部合作伙伴,獨自掌控供應鏈全程的模式,難以滿足消費者的所有需求。為實現可持續發展,Zara應積極尋求國內外實力雄厚的合作伙伴,不斷拓展新型業務,實現價值共創共享。海瀾之家與騰訊的戰略合作成功推出微商城并入駐美團外賣,使線下取貨送貨上門的理念得以實現。整合優勢資源和能力,做好戰略規劃,才能共同助力成功。

(三)構建產品生態體系。我國服裝業已進入疲軟期,行業整體增速放緩,Zara作為舶來企業,應深入洞察市場風向,及時調整產業結構,做好戰略部署。在鞏固現有價值來源的同時,未來可通過兼并等方式拓寬業務范疇,延伸“服裝+家居”的產業鏈條,挖掘全新利潤增長點,聚力打造產品生態,在日新月異的跨界領域中奪取市場。

(四)增強商業創新意識。商業競爭已逐步邁入模式競爭的時期,業內價值創造能力較強的商業模式勢必存在被復制的風險,市場競爭愈演愈烈,消費者需求復雜多變,都將導致商業模式無法始終與企業現狀保持高度一致,商業模式是一個不斷完善的過程。Zara應時刻保持創新意識,善于識別現有模式的局限,甄選適宜的創新法則,強化動態的戰略能力,實現商業模式創新,進而驅動企業價值創造。

五、結語

在互聯網興起的時代,商業機會幾乎是均等的、透明的、開放的,對于一個企業成敗最重要的是思維的定勢,SPA模式的出現在于加快響應速度,減短供應鏈長度,消除企業間壁壘,從而達成戰略聯盟,Zara善于變通且不拘泥于常規的經營思想,正是當今在“互聯網+”時代尤為重要的營銷思維,值得行業內外深入思考和借鑒。

 

 

 

【主要參考文獻】

[1]        周穎.服裝零售業態創新——基于ZARA、H&M等快速時尚品牌的研究[J].改革與戰略,2011,27(08).

[2]        魏煒,朱武祥,林桂平.基于利益相關者交易結構的商業模式理論[J].管理世界,2012,(12).

[3]        朱兆珍,張甜甜.企業生命周期、商業模式與企業價值[J].吉林工商學院學報,2019,35(04).

 

 

【作者簡介】

  張倩,女,黑龍江科技大學管理學院,副教授,碩士生導師,哈爾濱工業大學博士,北京大學光華管理學院博士后;主要研究方向:會計理論與實務。

文章刊登于《商業會計》2020年6月第12期

基于SPA商業模式分析的Zara企業價值創造研究.pdf

 

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